原標題:為何硅谷的印度裔CEO比比皆是 而華人高管寥寥無幾?

 

　　本文作者,Alex Ren,2012年以硅谷華人鮮有的銷售市場背景登陸硅谷,身為聚會中少有的商業(yè)背景華人,困惑于截然不同的思維方式.于是,在過去3年中交談了超過300名硅谷工程師,深感華人領導者的缺失,決心研究領導力的本質,以及中西方文化底蘊對于領導力培養(yǎng)的影響.

 

　　筆者認為,相對于華人領導者更強調內心修為,印度裔領導者更關注傳遞價值觀,培養(yǎng)溝通能力、影響力、以及對商業(yè)的理解,而這些更加貼近西方對于領導力的定義.因此,華人工程師如果要培養(yǎng)領導力,應該培養(yǎng)更強的軟實力,要實現從技術領導者到商業(yè)領導者的轉換,并更深刻地理解所從事事業(yè)的社會意義.

 

　　本文試圖探討以下問題:

 

　　1. 領導力的本質是什么?

 

　　2. 華裔和印度裔在文化上的差別如何導致不同的領導力風格?

 

　　3. 處于變革期的企業(yè)需要什么樣的領導者?

 

　　4. 華人該如何培養(yǎng)領導力?

 

　　正文

 

　　身處硅谷,已經習慣了印度裔高管甚至CEO比比皆是、華人高管寥寥無幾的現狀(舉例說,在2017年美國的財富500強公司中,有10家公司的CEO原來來自于印度,而來自中國大陸的為0).能夠在美國這個全球的高科技領地占據 公司的頭把交椅,一定有非常之處;一個族裔在短短20年里面做到這樣的地位,也一定有非常之處!

 

　　帶著這些思考,筆者深度研究了兩位中印高科技領導者的代表:原百度首席運營官陸奇,現微軟首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉(Satya Nadella).兩位都是杰出的領導者,筆者無意貶損任何一位,只希望盡量客觀比較兩位的領導力風格和特點,希望能激發(fā)讀者的對于不同文化鑄就的領導力風格的深度思考!

 

　　中印高科技領導者風格比較:陸奇 vs 納德拉

 

　　陸奇 vs 納德拉:早年成長歷程

　　6年后的1967年,納德拉出生于印度中部城市海得拉巴,其父親在英屬印度期及印度獨立后均擔任政府高官.從小熱衷于板球運動,幾乎對其他任何事情沒有興趣.和陸奇不同,板球這種集體運動對其人格培養(yǎng)和領導力風格的培養(yǎng)產生了巨大的影響,比如如何激勵隊員、如何讓團隊協(xié)調一致,甚至如何打造企業(yè)文化.

 

　　納德拉成長的學校海得拉巴公立學校培養(yǎng)了諸多的領導者,如Adobe CEO Shantanu Narayen, MasterCard CEO Ajay Sinh Banga,以及諸多議會領導人、學者和作家等.這所學校強調因材施教,而非成績至上.納德拉自認為并非最聰明的孩子,但15歲就開始接觸計算機,并開始思考軟件、工程和個人計算機普及等問題.但他沒有通過印度最好的理工大學印度理工學院(IIT)的入學考試,但最終在Munipal Insititute of Technology讀了四年之后前往美國威斯康星大學密爾沃基分校(UWM)攻讀計算機碩士學位,并于1990年畢業(yè).

 

　　在納德拉來美國的同一年,即1988年,陸奇在復旦大學遇到卡內基美隆大學(CMU)計算機教授、圖靈獎獲得者艾德蒙·克拉克教授,受其賞識和幫助,于1992年來到CMU攻讀計算機系博士,并于1996年畢業(yè).

 

　　按照統(tǒng)計,硅谷華人和印度裔的受教育程度有一個顯著的不同點,印度裔在碩士畢業(yè)之后,有超過28%的人去讀了MBA,而華裔尤其是中國大陸來的人,讀MBA的比例只有7.2%, 但是讀博士的比例則達到28.6%,顯然印度裔更重視商業(yè)、管理,而華裔更重視研究和技術.1996年,和諸多美國的華人工程師和印度裔工程師一樣,陸奇拿到博士學位,而同一年納德拉則拿到MBA學位.

　　硅谷華人、印度裔受教育程度比較

 

　　童年的陸奇受馬列思想的影響,夢想成為哲學家,認為只有哲學家才最有能力解決世界的各種問題.但是迫于生活和就業(yè)的壓力,一開始本來想選擇物理,因視力達不到要求而改換到計算機專業(yè).他的人生大多由于復雜的時代背景而改變歷程.但就其信仰而言,和其他同時期的中國文人一樣,陸奇融合了中國傳統(tǒng)文人和硅谷技術工程師的特質:內斂、優(yōu)雅、從來不咄咄逼人,低調、積極、以行動證明自己.

 

　　和大多數的印度人不同,納德拉從來不是篤信宗教的人.相反,他認為我們每個人天生是自由的,應該由其所作所為和努力工作來判斷一個人,而非他擁有的財富.年輕的納德拉曾經認認真真考慮過專業(yè)從事板球運動,他從板球運動中悟到一些領導力的原則,第一個原則是不遺余力地進行競爭,在面對不確定性和威脅的時候要充滿激情;第二個原則是要把團隊放在優(yōu)于個人地位和個人榮譽的位置上;第三個原則是領導力首先要做是激發(fā)所帶領團隊成員的信心.早年的這些經歷塑造了兩位領導者各自不同的風格:陸奇帶有典型的中國傳統(tǒng)文化,強調內心修為,而納德拉則強調競爭、團隊和領導力.

 

　　職業(yè)生涯:發(fā)展期

 

　　陸奇的職場生涯很順利,進入IBM兩年后,很快被當時的熱門公司雅虎邀請,參與后來的雅虎搜索開發(fā)并主導搜索廣告技術的開發(fā).8年后,即2006年被雅虎委任為負責搜索引擎研發(fā)的資深副總裁并升為執(zhí)行副總裁.

 

　　納德拉比陸奇早6年參加工作,先在Sun Microsystems從事電子郵件等桌面軟件的開發(fā),之后于1992年加盟微軟參與 產品-32位操作系統(tǒng)Windows NT的開發(fā),他利用周末時間堅持讀完了MBA課程.日常的工作包括全國各地拜訪客戶,說服各大公司使用微軟操作系統(tǒng).后進入Xerox PARC,硅谷顯赫一時的創(chuàng)新中心,進行視頻點播技術的開發(fā).

 

　　2008年,在PC出貨量陷入停滯時,搜索和在線廣告收入則持續(xù)增長,受當時的微軟CEO史蒂夫.鮑爾默的委任,納德拉擔任在線搜索和廣告業(yè)務的負責人, 也就是后來的Bing業(yè)務.

 

　　自此開始,兩人有了實質性的接觸和合作,并開始了長期的合作.2008年,納德拉和史蒂夫以及后來微軟人工智能事業(yè)部的負責人沈向洋,一起到硅谷邀請陸奇加盟,為此,納德拉同意自己匯報給陸奇.

 

　　陸奇加盟微軟之后,打破了微軟既有的三年一輪的產品周期傳統(tǒng),提速到三個月更新一次,以至現在微軟每天都有更新.從此Bing在搜索引擎市場的份額從2008年不到8%增長到2016年其離職時超過20%,并基于此技術,開發(fā)了微軟“小冰”等人工智能相關的基礎技術,為微軟今日在AI方面的布局打下來堅實的技術基礎.

 

　　在陸奇領導Bing搜索引擎研發(fā)期間,2010年,納德拉得到一個機會去領導原先的服務器與工具事業(yè)部(誕生了Windows服務器及SQL Server等產品),并將該部門發(fā)展為后來的云和企業(yè)業(yè)務部,也就是今天的Azure部門.

 

　　納德拉年輕的時候,一本叫《年輕人與火》(Young Men and Fire, 作者:Norman Maclean)的書在他心目中留下了很深的印象,其中講述的12名消防隊員由于不聽從其隊長的領導,導致集體喪生.在負責云業(yè)務期間,納德拉認為:建立團隊共識、培養(yǎng)信任和信用是他最緊迫的課題.首先他把Azure作為微軟的主要業(yè)務之一,向亞馬遜AWS發(fā)起挑戰(zhàn).其次,發(fā)起針對微軟長期形成的僵化文化的挑戰(zhàn),比如說不接受開源軟件,他們將Windows Azure改名為Microsoft Azure,并宣布支持Linux平臺.在他強有力的帶領下,微軟的云業(yè)務從最早營收僅僅幾百萬,到2014年超過40億美元,到2018年10月,甚至在12個月內的營收超過AWS,達到260億美元.

 

　　領導變革:巔峰期

　　2016年,陸奇在微軟擔任執(zhí)行副總裁、領導應用和服務部門業(yè)務3年后,宣布離職,并在幾個月之后加盟百度擔任首席運營官,帶領百度更堅決地向AI方向轉型.

 

　　陸奇在職場上以勤奮著稱,每日4點多起床鍛煉,一直工作到深夜.他對自己要求很嚴格,即使到副總裁級別,也要求自己至少能看得懂其下兩級所管理的產品代碼,用他的話講,是為了防止被下屬所蒙蔽.加入百度之后,他對于產品和市場開始更加關注.

 

　　陸奇的管理風格是一種”標桿式領導(Pacesetting)”的模式,首先以身作則,自己不僅要懂,而且要善于挑戰(zhàn)自己的下屬,讓他們更好的思考,并鼓勵他們自己作出 的決定.陸奇用自身的人格魅力和努力勤奮的精神感染了大批工程師,深受其尊敬和愛戴.

 

　　納德拉則繼續(xù)在微軟長達25年的工作生涯.他帶領云服務業(yè)務所表現出來的領導力獲得了微軟董事會的肯定.2014年,在微軟面臨移動、云及后來AI等諸多機會和挑戰(zhàn)的時候,納德拉被委以重任,擔任這家當時已經有30年歷史的高科技公司的首席執(zhí)行官.

　　2014年2月4日,微軟兩任CEO宣布納德拉為微軟繼任CEO

 

　　但是微軟病了,員工倦怠了.納德拉意識到必須首先找回微軟的靈魂,并重塑文化.他提倡“成長型思維”而非“固定式思維”.他認為文化變革的關鍵是個人賦能,讓每個人成為獨立思考、創(chuàng)新的個體.他認為領導力有三個原則:第一,向共事的人傳遞明確信息;第二,領導者要產生能量;第三,找到取得成功和讓事情發(fā)生的方式.

 

　　他強調“同理心”,也就是“同情心”加上彼此理解.這個和他個人家庭生活的遭遇有很大的關系.由于兒子因出生前宮內窒息導致重度大腦性癱瘓,納德拉和妻子不得不長期奔波于醫(yī)院和重癥監(jiān)護中心,因此他成為一名富有同理心的領導者,對于技術和產品的社會價值非�？粗�,并努力找到每一個產品所帶來的社會意義.

 

　　納德拉希望微軟能夠為社會創(chuàng)造更多的價值,并以此激勵員工、合作伙伴及客戶.針對合作伙伴而言,他打破蘋果和微軟長達幾十年對抗的宿怨,大膽的宣布Office支持蘋果平臺,并和蘋果開展合作,使得微軟辦公軟件和企業(yè)服務產品更廣泛地滲透到蘋果用戶群中.

 

　　與陸奇2018年黯然離開百度不同,納德拉過去5年對于微軟的變革無疑是非常成功的.在納德拉的帶領下,微軟市值從2014年的2700多億美元,一躍成為今天市值 的上市公司,達到8000多億美元,4年內實現超過5000多億美元的市值增加.

　　微軟市值變化圖

 

　　陸奇 vs 納德拉:領導力的區(qū)別

 

　　陸奇在與Y-Combinator的訪談中,提到他所信仰的4個原則:

 

　　1. 每日學習,把每天的自己當作不斷完善的軟件,每一天都有更新

 

　　2. 忠誠,講真話、信守諾言、勇于承認錯誤

 

　　3. 節(jié)儉,每一份的資源都可以有更好的利用方式

 

　　4. 與執(zhí)行,只做自己能100% 專注的事情

 

　　他無疑是每一位CEO所夢想的 執(zhí)行者和員工的典型.他所塑造的拼搏者形象是任何一家蓬勃發(fā)展企業(yè)的 助推手.問題是,百度希望其領導變革.那么與納德拉這樣擅長領導變革的領導者相比,陸奇有什么不同呢?

　　變革領導的8個步驟

 

　　在哈佛商學院教授John P. Kotter的《變革領導Leading the change》一書中,提出了領導變革所需要的8個步驟,創(chuàng)造緊迫性(Creat a sense of urgency), 組建先導聯盟(Build a guiding coalition), 制定改革愿景(Form a strategic vision and initiatives), 組建先鋒隊(Enlist a volunteer army), 用行動解除障礙(Enable action by removing barriers), 創(chuàng)造短期成功(Generate short-term wins), 持續(xù)性加速變革(Sustain acceleration) 和使改革成為組織文化的一部分(Institute change).

 

　　相比于陸奇?zhèn)戎卦诩夹g管理執(zhí)行上,納德拉無疑在文化重塑、樹立價值觀、發(fā)現共識、有戰(zhàn)略性地打造一個變革的團隊方面具有優(yōu)勢.而成長于技術領導的陸奇,則更信奉自我修為,所謂的“內圣外王”,用自己更強的理解和執(zhí)行力去推動變革,但是如果沒有一個意識一致的變革聯盟,僅僅靠單槍匹馬,再強大也難以推動復雜的變革流程.

 

　　領導力的定義

 

　　四個境界

　　在我看來,領導力可以分為4個境界:

 

　　1. Lead yourself(自我領導):這個階段從出生開始,一直到開始工作,需要漫長的學習過程,通常智力水平和紀律性會培養(yǎng)更強的能力

 

　　2. Lead others(領導他人):從進入學校開始,我們每個人都需要影響父母、老師、同學,進入職場需要影響上司、同事甚至客戶,這個階段需要更多的溝通能力和影響力,需要將自己的觀點更好地傳遞到他人那里,情商和溝通能力會起更大的作用

 

　　3. Lead for change(領導變革):對于一個處于危機的公司而言,變革通常是致命的,而原有的團隊基因又很難改變,因此一個強有力的領導人就至關重要!變革領導者需要很強的號召力、危機處理能力、政治能力以及果斷的決策力.

 

　　4. Lead for results(目標領導):在更大范圍內和更高層次實現運營結果,是每一個公司領導者的 境界,目標領導者要求能夠長期目標堅定、意志堅強,擁有一個團隊和信任的團隊,因此意志力非常重要.

 

　　雖然目標領導是領導力的 境界,但是往往其中的過程包含了復雜的變革.而這種變革又需要強有力的政治手腕.在華人工程師眼中,政治往往被認為是一個貶義詞.實際上,三人之中必有政治,它無法避免.相反,我們需要利用政治來實現正面的目的,團隊目標一致的成員,推行正面的價值觀,達到善良的目標是政治所能賦予的正面能量.而政治,需要研究你所面對的每一個人的心理和訴求,是每一位領導者都需要培養(yǎng)的能力.

 

　　由此看來,納德拉既是一位 的變革領導者,也是一名 的目標領導者;而陸奇而言,目標領導是其長處,而變革一個復雜的組織,長期堅持一個堅定的目標,形成一個強有力協(xié)調統(tǒng)一的統(tǒng)一戰(zhàn)線,并不是陸奇的特長.

 

　　領導者思維:Handling things (對事)vs Handling people(對人)

 

　　來美國的中國人,大部分以學習工程方面開始,長期的學術訓練造就了超強的邏輯思維能力,做事講究原理、流程和數據,邏輯推理環(huán)環(huán)相扣,所以是典型的科學人.

 

　　但是,當我們進入職場,才發(fā)現我們需要和人溝通,除了工程師之間因為相同背景更容易溝通,當和其他人溝通的時候,才發(fā)現原來千人千面,每個人的個性都不同.所以, Handling people更像是藝術,需要在溝通中理解對方的個性特點、喜歡的溝通方式甚至價值觀.

 

　　Handling people需要在理解每一個人的訴求和心理基礎上,激發(fā)其潛能.如果組織的每一個人都可以激發(fā)潛能,那這個組織就有很強大的執(zhí)行力和學習力.所以領導者不能用威權,使用威權只會嚇到大家,不能夠激發(fā)大家.一個人要發(fā)揮其潛力,一定不是外界的壓力使然,而是其自身的動力和組織的目標高度一致,因此心甘情愿地發(fā)揮最大的能力和創(chuàng)造力,組織中有大量的此類人才,就可以強大到無所畏懼.

 

　　華人培養(yǎng)領導力:三個步驟

 

　　從更頻繁、更積極的溝通開始

 

　　中國人信奉老子的哲言:知者不言,言者不知.認為這是智者的理想修養(yǎng)態(tài)度,在自己沒有很深的理解和修為之前,不宜夸夸其談,以避免別人看到自己的短處.

 

　　所以我們華人在開會的時候比較慎重地提意見、提問題;所以我們在聚會上,不太輕易主動和陌生人打招呼;所以我們在危機的時候,不大敢主動站出來試一試!所謂陳勝吳廣”寧有種乎“,不是因為他們被委派為領導人,而是因為他們在日常就幫助別人、影響別人,當他們振臂一呼,就有萬千民眾響應.

 

　　我經常在硅谷和希望成為領導者或者創(chuàng)業(yè)者的工程師們交談.我問他們,你覺得你有多大的號召力?你覺得你有多少靠譜的人會跟著你?殊不知,這些影響力才是一個創(chuàng)業(yè)公司成功的根本,沒有足夠強的團隊,你的成功概率就會大打折扣.

 

　　硅谷的印度裔是全球最積極、溝通最頻繁的群體.他們從最早一批創(chuàng)業(yè)成功的人,如Sun Microsystem的Vinod Khosla‎開始,成功之后創(chuàng)立風投Kholsa ventures, 積極投資,培養(yǎng)更多的印度裔創(chuàng)業(yè)者,使得這個群體在很短時間內成為硅谷的中堅力量.

 

　　他山之石,可以攻玉!我們不應抱怨,應當勇敢講出來(speak out), 應當勇敢溝通起來(reach out), 應當敢作敢當.這才是領導者的本質.

 

　　從技術領導者到商業(yè)領導者

 

　　除了勇氣,接下來我們需要的就是智慧和能力.我認為,十幾年來,我們華人在美國職場最難突破就是從技術領導者到商業(yè)領導者的升級.不能夠從實操層面脫胎換骨,不能夠在戰(zhàn)略層面擁有話語權,就很難最終成為CEO級別的領導者.我認為,應該從以下三個方面來著力,以實現這樣的終極轉換:

 

　　1. 理解商業(yè):理解自己工作的商業(yè)背景,不管你從事的是任何細節(jié)的工作,嘗試從公司的 層面理解所在的業(yè)務和技術,弄明白到底它有多重要?為什么這么做?如果你是CEO,你會怎么定義和實施和你相關產品的策略?最后,一定要理解所在公司的DNA.

 

　　2. 接近客戶:嘗試能夠接近客戶的工作.一個企業(yè)存在的根本原因是能夠解決客戶或者用戶的問題.長期只關注技術實現會忽略市場的敏感性,而且不能夠深刻地理解產品的基因.努力嘗試做一些接近客戶端的工作,甚至嘗試去做銷售市場類的工作,會培養(yǎng)自己的商業(yè)和市場敏感度,有助于成為合格的商業(yè)領導者.

 

　　3. 目標一致:嘗試理解公司的戰(zhàn)略目標,將自己的目標和企業(yè)的目標保持一致,做你的上司、你的CEO認為重要的事情,納德拉的成功很大程度取決于他在領導云服務業(yè)務的成功,就是因為他做的事情是微軟的根本和未來,因此當微軟需要一新的CEO的時候,納德拉已經準備好了.

 

　　注重培養(yǎng)溝通能力和影響力

 

　　在做好技術領導者到商業(yè)領導者轉換的同時,也需要鍛煉自己的溝通能力,培養(yǎng)自己的影響力.私募大王、凱雷資本的創(chuàng)始人David Rubenstein曾經說過,領導者有三個能力層次,第一個層次是努力把事情做好,用行動證明自己;第二個層次是講出來影響別人,說服別人追隨自己;第三個層次是寫出來,更大范圍、更深遠地影響你所在的整個群體.

 

　　在美國的華人工程師,通常能夠做到第一個層次—把事情做好,很少有人能做好第二個和第三個層次.這就是為什么我們看到今天華人的領導者如此之少的根本原因!

 

　　把事情做好的同時,利用語言和筆桿子,將自己的思想傳遞到同事、合作伙伴、客戶的心里,你就建立了自己的統(tǒng)一戰(zhàn)線,你就為成為更好的領導者做好了準備!

 

　　當我們深處截然不同的西方文化氛圍中,更多地嘗試用兼容并包的心態(tài),更積極地去學習和社交,才是自我升華的 路徑!