工作時間長短曾取決于日間時間長短，隨著工業(yè)革命的發(fā)生，電力及人工照明得以讓機(jī)器在夜里運(yùn)轉(zhuǎn)，但隨之而來的是不顧及工人需要為其付出多少健康代價(jià)。到了20世紀(jì)，Henry Ford推出每周工作48小時制度，接著又有人倡導(dǎo)推出每周40小時制。從那時開始，全世界的工會都積極、成功地爭取到合理的工作時數(shù)及適當(dāng)?shù)男菹ⅰ?/div>
韓國是發(fā)達(dá)國家中工作最長時數(shù)的國家
現(xiàn)今，韓國是發(fā)達(dá)國家中工作最長時數(shù)的國家，基本是從早上八點(diǎn)至晚上七點(diǎn)。與之形成鮮明反差的是法國，2000年時政府頒布每周最長工時為35小時。同時，全球化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展徹底改變了人們對工作時數(shù)的理解。
在發(fā)達(dá)國家中，彈性的上班時間已為人們所熟悉，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始改革以方便家里有學(xué)齡兒童或其他需求的員工。在許多情況下，讓員工錯開時間上班是有幫助的，因?yàn)檫@樣可減少需要的辦公空間，方便辦公空間管理。
現(xiàn)代的工作環(huán)境
那些以傳統(tǒng)管理方式、層層階級經(jīng)營的企業(yè)當(dāng)然也還存在著，充滿抱負(fù)的新人很清楚如果他們想要晉升，最好比他們的老板早到辦公室，并可以待晚一點(diǎn)，以收拾那些殘局。這樣的工作模式在上世紀(jì)八、九十年代曾經(jīng)是投資銀行業(yè)的指標(biāo)，但是隨著時局的改變，這樣的形態(tài)慢慢消失。這些不在乎個人特質(zhì)的企業(yè)文化其實(shí)沒有太大的益處。
近來那些承擔(dān)最大健康風(fēng)險(xiǎn)的多是部門主管或中層職員，因?yàn)樗麄儽仨毣ㄙM(fèi)不少的時間以應(yīng)付那些在不同時區(qū)的老板們。舉例來說，假設(shè)你在亞洲，而你的公司是歐洲商，那么你必須一邊承受跟著當(dāng)?shù)貢r間工作的壓力，一邊兼顧同另一半的關(guān)系。然后，當(dāng)你剛到家準(zhǔn)備放松一下時，電話就響起，電話那頭是地球另一頭正在工作的老板，需要你緊急匯報(bào)關(guān)于工作的處理進(jìn)度。
維持你的精神狀態(tài)
解決這類矛盾沒有捷徑，只能靠溝通來同時維持你的精神狀態(tài)與工作前景。到最后，你很可能只能妥協(xié)當(dāng)接下這份工作時就代表接受隨時都必須接電話的后果。在這種情況下，工作時數(shù)已經(jīng)彈性到無法計(jì)算一天的工時有多長。因此，現(xiàn)今的工作時段必須要非常彈性，這是全球發(fā)展的趨勢。
時間vs完成工作
雇主往往并不在意一個人在工作上投入多少時數(shù)，只在乎他們?nèi)绾斡行实剡\(yùn)用時間、完成工作。那些只花10個小時就可以完成遠(yuǎn)超過其所需完成工作的員工顯然更受歡迎，而那些工作了一整天卻連基本任務(wù)都無法完成的是無法被接受的。雷格斯認(rèn)為，工時問題需要解決的地方在于，人們可以在其希望的時間工作，而他們會根據(jù)其工作表現(xiàn)得到應(yīng)得的。
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