在眾多中式連鎖餐飲企業(yè)中，新辣道魚火鍋正在成為一顆冉冉升起的明星，他們連續(xù)4年保持每年100%的復合增長率，目前已經(jīng)接近100家店的規(guī)模，很多門店在晚上10點鐘還有顧客排隊等位的現(xiàn)象，有的門店更是實現(xiàn)一天銷售額10多萬的新紀錄。

　　難能可貴的是，在這樣一種高速發(fā)展大規(guī)模投入的狀態(tài)下，由于其推行精細化管理，新辣道依然保持了可觀的盈利水平。就勞動力水平而言，他們的時效從原來70-80元/小時，提升到現(xiàn)在125元/小時，而人工成本則下降了20%，人工成本的比重從21%下降到18%。

　　在其他同行由于不斷高漲的人力成本逐步吞噬企業(yè)利潤的同時，新辣道卻實現(xiàn)了用工成本對盈利的重大貢獻，這得益于他們積極采用多元化用工，按標準化業(yè)務(wù)流程設(shè)置工作站，員工不固定工作崗位而是依據(jù)掌握的多技能按需分配，嚴格管理有效工時等等這些國際上先進的用工管理模式。

　　新辣道一線人員組合中，非全日制員工、學生工、退休工等“小時工”的比重已經(jīng)達到80%，遠超原來60%的目標;每個員工至少掌握兩項技能，能根據(jù)需要在不同工作站間靈活調(diào)度;所有員工都不是固定班次而是根據(jù)業(yè)務(wù)量要求的波動而出勤 ，所有這些精益化的用工方式，即保障了業(yè)務(wù)運營和服務(wù)質(zhì)量，又避免了不必要的人工浪費。

　　在用工管理方式轉(zhuǎn)變之前，新辣道和其他傳統(tǒng)中式餐飲一樣，也是采用“固定崗位”、“固定人頭”、“固定時間”、“固定工資”的方式，并沒有按時間支付，區(qū)分“直接工時”和“間接工時”這些概念，“小時工”比例也很少。

　　他們的很多店長認為，固定的人員和工資可以把人員使用價值最大化，比如一個服務(wù)員月工資2800元，每天工作9小時，每周工作6天，月總工時為225，算下來每小時約12.4元，而計時工按北京 標準是15.2元，相比較他是“劃算”的。

　　而事實上我們都知道，用餐是有高峰低谷時段之分的，服務(wù)員并不會一天內(nèi)都有事情做，根據(jù)分析，真正有效的直接工時也就6小時左右，那么每月的總工時是150小時，按每小時15.2元算，工資是2280元。

　　即使不算月薪工的食宿開支和社保支出，使用時薪工每月每人可以省500元，假如每個店有30個服務(wù)員，按50個店算，一年由于工時泡沫帶來的人工成本浪費大約是900萬!

　　除了人工成本的問題，固定用工還有諸多弊端：

　　· 員工每天需要出勤近10個小時，雖然工作并不飽滿，但也不自由，沒有自我安排的時間，對于85、90后而言會影響其工作積極性;另外員工會認為呆在店里工作時間長，但工資并不與之匹配，這也是導致員工流失率很高的原因之一。

　　· 為了壓縮成本，也或者是因為招人難，餐飲企業(yè)的人員投入往往無法按照高峰時段的要求配備，這就造成了那個時間段工作量巨大，工作緊張的狀況，反過來會影響工作效率和積極性，而這也正是工時分配不均所造成。

　　· 加大管理的難度，比如員工在空暇時間的安全隱患，惹是生非而出現(xiàn)人際關(guān)系問題等等。

　　算清楚這筆賬后，新辣道開始推行“小時工”和“總工時”的用工管理，繼而取得開篇所述的輝煌業(yè)績。

　　事實上，基于標準化業(yè)務(wù)流程并采用工時管理的模式，在肯德基、麥當勞等國際化品牌餐飲企業(yè)已經(jīng)取得成功，主要的表現(xiàn)首先是通過專業(yè)而恰當?shù)姆��?wù)保證服務(wù)質(zhì)量從而提高客戶滿意度，其次是合理的多元化用工以及匹配業(yè)務(wù)需要的工時管理以控制不斷高漲的人工成本，然后給員工靈活的工作時間段選擇也非常符合年輕人的自主要求，一定程度緩解了餐飲業(yè)突出的流失率。這一套先進的勞動力用工管理模式，已成為連鎖餐飲企業(yè)提高運營效率，保證合理利潤和快速復制開店的制勝法寶。

　　中式餐飲要想實現(xiàn)大規(guī)模連鎖經(jīng)營，把門店開至全國，或者開到全球成為國際化品牌，必須要實現(xiàn)標準化管理和向靈活用工方式轉(zhuǎn)變。

　　要轉(zhuǎn)變方式，首要和關(guān)鍵是建立用總工時而不是總?cè)祟^數(shù)來管理餐飲用工的理念。工時管理就是對員工的工作時間合理、有效的利用，并按照工作時間支付工資。

　　采用工時的方式去管理員工除了思想觀念上要求轉(zhuǎn)變，更需要管理體制的變革，它要求從業(yè)務(wù)流程，人員崗位配置，人力資源管理等多方面配套支持。本文就將以新辣道的成功案例為藍本，全面剖析如何實現(xiàn)多元化用工和精益工時管理，展開對中式連鎖餐飲行業(yè)勞動力管理 實踐的研究和探討。

　　 建立工作站，變固定崗為通崗

　　通過簡化和梳理業(yè)務(wù)流程，把工作分解成一個個獨立的工作站，并把每個工作站的工作標準化。建立員工技能矩陣圖，一個員工并非只固定于一個工作站，也就是說每個人都有多項技能，可以根據(jù)需要在不同時間段服務(wù)于不同的工作站。

　　餐廳中大多數(shù)的工作站對技能要求不是很高，每個人都可以在短時間內(nèi)掌握幾個工作站的技能，并由排班經(jīng)理根據(jù)實際運營需求隨意切換，比如前廳的迎賓、領(lǐng)位、點餐、服務(wù)、保潔等，后廚中的配菜、洗碗等。如下表：

　　在所有的崗位中，最難實現(xiàn)通崗的是廚師，但基于成熟的供應(yīng)鏈體系，利用標準化的成品和半成品，快餐及休閑餐飲可以實現(xiàn)全部通崗，因為生產(chǎn)加工的技能要求并不是很高。傳統(tǒng)中餐的廚師目前還是固定崗位，因具備特殊技能而沒有替代性，但是廚師以外的崗位是可以的。

　　傳統(tǒng)觀念看來，只有增加人手才能提高服務(wù)質(zhì)量，但企業(yè)經(jīng)過實踐，通過把業(yè)務(wù)流程簡化并標準化，員工實現(xiàn)通崗，借助IT系統(tǒng)，同樣可以加速服務(wù)流程，還避免了人多紊亂的狀況。比如服務(wù)員在結(jié)賬時直接就打出帳單，而不需要帳單和交錢分別跑兩趟。

　　Ø 按照業(yè)務(wù)需求而不是崗位需求招募員工，積極使用“小時工”

　　在固定崗位的模式下，人員基本上都是標配，比如按兩個灶臺一個廚師，四張8人桌一個服務(wù)員，一個包間一個服務(wù)員等等。而如果采用通崗和靈活用工(比如計時工)，就可以利用工具預(yù)測未來的營業(yè)流量，按照工時標準可以測算出一段時期內(nèi)所需要的不同崗位(技能)的工時數(shù)，依照工時數(shù)需要進行人員招募。如下圖：

　　采用先進的信息化系統(tǒng)，可以基于歷史數(shù)據(jù)和特殊事件準確預(yù)測未來一段時間的用工需求，而且能細化到每天不同時間段不同技能的需求量，經(jīng)過一段時間的積累，就可以總結(jié)出某個技能(工作站)哪些時間段需求 ，這對招人計劃具有很現(xiàn)實的指導意義。其實從應(yīng)聘人員來講，如果是計時工，他自身也會有時間段的要求，這就能夠互相匹配。

　　下圖是某工作站一天的用工需求變化。

　　按照業(yè)務(wù)高峰低谷的波動使用人員意味著用工需要多元化，尤其是小時工的使用。小時工的招聘主要有學生工，社區(qū)40/50人員，社會臨時工，兼職人員等，這可以利用與學校及社區(qū)的合作拓展招募來源，或者通過第三方機構(gòu)招聘。

　　由于經(jīng)濟大環(huán)境的變化，其他行業(yè)不景氣，造成部分勞動力分流;另外由于餐飲行業(yè)門檻比較低，可以作為很多進入城市務(wù)工人員的第一份應(yīng)付生存的工作;現(xiàn)在觀念也在發(fā)生變化，由于品牌的影響和職業(yè)發(fā)展前景的吸引力，越來越多的年輕人也在關(guān)注這個行業(yè)，不少職業(yè)學校也都在主動聯(lián)系發(fā)展不錯的餐飲企業(yè)，這些有利因素都在改變餐飲企業(yè)招人難 ，特別是招小時工難的現(xiàn)狀。新辣道由于品牌的影響不斷增強，目前已經(jīng)不需要通過中介機構(gòu)招聘，有很多小時工是經(jīng)過顧客推薦或者慕名而來。

　　小時工的招聘需要考慮各個公司現(xiàn)狀和管理能力，比較均衡的比重是60-70%左右。另外，在選人時也要針對不同工作站的性質(zhì)做適當?shù)膮^(qū)分，比如學生工較適合領(lǐng)位、前廳等服務(wù)性工作，大齡人員則適合保潔、傳菜等工作。

　　需要強調(diào)的是，多元化用工可以充分利用社會勞動力資源，相比于固定單一的用工方式，更能緩解“招人難”和“用工荒”。比如新辣道在商場或者購物中心的火鍋店，就可以與別的門店共享小時工，有的員工白天在別的門店工作，晚上就直接上樓進店服務(wù)，一天多份工作，收入還不少。

　　健全培訓和發(fā)展體系

　　上崗前必須經(jīng)過培訓。運用專門的訓練流程，針對每一項技能都設(shè)標準課件和培訓工時，以及考核標準，比如領(lǐng)位需要8個小時的培訓;技能的考核需要定期重復，并作為員工發(fā)展體系的重要內(nèi)容;小時工的定級和職業(yè)發(fā)展與之相關(guān)，工資和職位級別掛鉤(比如服務(wù)員，星級服務(wù)員，全星級服務(wù)員，組長等)，而職位又與所具備的工作站技能等級相關(guān)。

　　工作站間沒有排他性，也沒有交叉性，一般情況下個人需要具備兩種技能，可發(fā)展到三四種，要求不斷增強熟練性，所以定期要考核，重新評估;對于有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工，還要提供專業(yè)培訓規(guī)劃，當管理崗位出現(xiàn)空缺時，可以把小時工轉(zhuǎn)為正式工。

　　很多餐飲企業(yè)認為服務(wù)員特別是小時工責任心差，忠誠度低，不好管理，容易流失。這其實和企業(yè)的軟實力有很大的關(guān)系，而企業(yè)的文化和品牌吸引力很大程度又與培訓及發(fā)展緊密相關(guān)。好的餐飲企業(yè)就能成為表率，比如百勝餐飲，由于對公司品牌的信任，有的小時工就做了12年的服務(wù)員。

　　新辣道對突破使用小時工的障礙頗有心得，首先他們認識到即使正式工管理不當流失率也很高，正式工一樣有招聘和培訓成本;其次在招募小時工時需要對可能的服務(wù)期限做評估，判斷流失風險，從財務(wù)指標來講，小時工只要在職達到10個月就能贏虧平衡;最重要的是，他們對小時工和正式工一視同仁，比如培訓時間也算工時并發(fā)工資，提供員工用餐，參加公司各種員工會議和活動等等。

　　店長們一開始也抵觸使用小時工，傳統(tǒng)的觀念讓他們認為正式工從早到晚隨便用，小時工不好找，學生工學歷比自己高難管理等等。可如今都非常歡迎使用小時工，多數(shù)門店小時工的比例超過80%，最關(guān)鍵的原因是財務(wù)報表上利潤和成本的變化讓他們大受裨益，而實踐也證明無論是招募、培訓和管理都不是問題。

　　按照業(yè)務(wù)波峰波谷的需求變化排班

　　采用工時而不是人頭數(shù)來管理用工，要求實際運營中的排班必須準確合理。具體來講，就是業(yè)務(wù)高峰時各個工作站的人員要足夠，以保證服務(wù)質(zhì)量，而在用餐人數(shù)較少時，避免不必要的工時浪費。

　　前面描述過工作站與人員技能的矩陣關(guān)系，在排班時就可以根據(jù)需要靈活調(diào)度。假如一個員工某天來上班8小時，頭兩小時在中島工作站，然后轉(zhuǎn)入傳菜3小時，第三小時為休息，當休息完畢后，做清潔1個小時，結(jié)束后是2小時培訓，完后下班，這其中6小時是直接工時，2小時是間接工時。而如果某小時工在晚間來3小時，則全都在涼菜崗位。這些排班每天都不是固定的，完全依照需求而定。

　　工時的使用必須和工作量的需要緊密相關(guān)，哪個工作站，在什么時間段，需要多少工時，至少明細到半個小時的間隔。達到如此效果的前提是預(yù)測的準確性，利用信息系統(tǒng)，可以參照歷史數(shù)據(jù)的變化規(guī)律，同時考慮節(jié)假日、雨雪天、促銷、新品上市等特殊事件，把點餐金額，開臺數(shù)，在臺數(shù)，結(jié)帳臺數(shù)等維度按半小時的間隔預(yù)測出來，然后結(jié)合事先測量好的工時標準進行工時運算，就得到不同時間段不同工作站的人員需求數(shù)。

　　然后運用員工資源池進行人員調(diào)度，需要考慮員工的技能匹配和時間可用性，技能經(jīng)過培訓已經(jīng)有了記錄，而時間可用性在招募時需要協(xié)商好，比如學生大多選擇晚上和周末，兼職人員則根據(jù)自己的空余時間進行安排，這些排班都可以通過系統(tǒng)進行自動化產(chǎn)生。排班經(jīng)理也能夠在自動生成的排班表上做微調(diào)，以適應(yīng)各種臨時的變化。依照實踐，可用的人員一般保持10%的富裕以備不時之需。

　　下圖是企業(yè)排班表的一個例子：

　　在排班的時候，工時是有分類的，因為關(guān)系到勞動效率的衡量和考核，比如傳菜屬于直接工時，而開店和清潔維護屬于間接工時。

　　通過這個例子可以看出，由于實際業(yè)務(wù)的要求，每個人的班次、工作站內(nèi)容以及工時都不統(tǒng)一，也只有如此才能實現(xiàn)勞動力效率的最優(yōu)化。當然，要完成這樣一個排班需要考慮很多因素，如果手工來做的話，不光要求店經(jīng)理經(jīng)驗豐富，記憶力超強，還會占用很多時間，準確性也不能保證。新辣道采用先進的排班系統(tǒng)，原來排一周要用一天的時間，而且滿足程度只能到60-70%，現(xiàn)在半個小時之內(nèi)完全搞定，匹配度也達到90%以上。

　　排班執(zhí)行和實時的考勤跟蹤

　　日�？记诤凸芾硪卜浅Ｖ匾�，這事關(guān)人員出勤是否按照計劃排班出勤以滿足運營要求，特別是關(guān)鍵工作站，店經(jīng)理通過實時可視的信息能夠掌握所有異常，以便應(yīng)對。如果有臨時請假，立刻可以找到技能和時間可用性都匹配的替代者。同時，員工準確的工時記錄也是工資發(fā)放的重要依據(jù)，由于采用按工時計薪，員工的出勤工時統(tǒng)計要求準確、真實。

　　集中考勤對于連鎖餐飲意義重大，如果由門店自己掌握員工的出勤和工資核算，而對于總部不透明、失控，人工成本的跑冒滴漏在所難免。

　　建立勞動力效率指標體系

　　相比于制造業(yè)和其它零售行業(yè)，餐飲企業(yè)很少采用針對勞動力生產(chǎn)力、能力、效能之類的績效指標，有關(guān)人員的投入和產(chǎn)出計算非常粗放。這就很難樹立標桿，不能客觀公正的懲前毖后，獎懲罰懶，更不能依據(jù)標準快速復制到新開門店，比如相同門店用多少人，多少工時是合理優(yōu)化的。

　　無論是單店還是集團，都要建立勞動力效率指標體系，這些指標必須足夠明細，及時，而且能說明和發(fā)現(xiàn)問題，能夠成為考核店面經(jīng)營和人員管理的重要標桿，也是企業(yè)分析勞動力投入產(chǎn)出的重要工具。

　　下面的例子可以成為餐飲企業(yè)勞動力效率指標的參考：

　　 培養(yǎng)門店管理人員

　　店經(jīng)理是確保集團企業(yè)管理變革落地的最關(guān)鍵人群，他們對新的理念是否理解，對管理制度能不能貫徹執(zhí)行，關(guān)系到門店的順利運營，也關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的成敗。

　　新辣道對原有店長進行考核測評，并加以培訓學習，如果不能勝任的該淘汰的淘汰，該降職的降職。對于新招聘的經(jīng)理，除了要求相關(guān)工作經(jīng)驗和管理能力外，更看重學習能力。

　　其實，由于采用標準化流程和系統(tǒng)，大多數(shù)管理思想和制度已經(jīng)被固化，形成了規(guī)范的操作流程，需要經(jīng)理獨立判斷和決策的并不多，也不復雜，這反而降低了對經(jīng)理的要求，一般情況下，只要具備一定的文化背景，經(jīng)過短期培訓就可以承擔管理工作。另外，由于企業(yè)建立了培訓和發(fā)展體系，有潛質(zhì)的后備人才一旦條件具備，也能很快出任新開門店的管理角色。

　　以上結(jié)合企業(yè)的實際案例，從理論到實踐，全面講述了中式連鎖餐飲如何實現(xiàn)管理改變，引入多元化用工及工時管理的模式，走標準化快速復制的道路。這套做法在國際品牌餐飲企業(yè)早就成功實踐，在一些國內(nèi) 的企業(yè)也正在見效，它證明了精益化的勞動力管理確實能幫助餐飲企業(yè)提高運營效率，控制人工成本，并能夠在短時間內(nèi)做大作強。

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