2012年新年伊始，正是萬象更新的時候，但美國華爾街銀行集團卻要做出減少員工獎金的艱難決策，這一次減少的金額并不是小數(shù)目，無疑在新年之初打擊了絕大多數(shù)員工的工作士氣。
美國銀行CEO布萊恩·莫伊尼漢在一次公開電視采訪中表示：“我們非常清楚員工們所付出的，但我們現(xiàn)在不得不面對這一問題——如何平衡那些辛勤工作的員工們的利益和那些擁有表現(xiàn)不佳股票的股東們的利益。在權(quán)衡公司利益和未來發(fā)展計劃之后，我們不得不抱歉地減少大家的獎金，當(dāng)然這里也包括所有高管的獎金�！�
相比較于莫伊尼漢圓滑的外交手段，新上任的摩根士丹利主席兼CEO詹姆士·戈爾曼則更為直率與坦誠。他對那些有不滿情緒的員工表示：“首先，你很天真，你應(yīng)該多看看報紙，了解目前全球的經(jīng)濟現(xiàn)狀。其次，如果你僅用你一年收獲的獎金來衡量你全部的幸福，那么你現(xiàn)在所面臨的是一個比工作還要重大的問題。最后，如果你真的覺得不開心，那么就請離開，畢竟人生非常短暫，你應(yīng)該過更快樂的生活。”
從表面上看，似乎戈爾曼已經(jīng)在公司內(nèi)部聽到了許多的不滿，但為什么員工會有這樣的反應(yīng)？很明顯，獎金減少引發(fā)了許多員工的嚴重不滿，而加上戈爾曼近乎不近人情的言論，更讓很多員工難以壓制內(nèi)心的憤怒。
但戈爾曼堅持認為，大多數(shù)雇員們都能夠理解投資銀行為何要縮減獎金，而那些不能理性對待這一現(xiàn)狀的員工則需要調(diào)整他們的態(tài)度。
據(jù)相關(guān)人士透露，摩根士丹利將該集團高級投資銀行家和交易員的獎金平均減少了20%至30%，戈爾曼本人2011年的獎金數(shù)量為1050萬美元，比2010年的獎金減少了25%，而他所有的獎金被延期兩到三年支付，這其中包括510萬美元的限制股。
自食其力
戈爾曼出生在澳大利亞墨爾本的一個普通家庭，父親是一位工程師，母親是一位護士，對于這樣的家庭而言，養(yǎng)育10個子女并不是一件輕松的事情。能夠成為今天全球規(guī)模最大、影響力最強的投資銀行的 ，完全是出自戈爾曼自身的不懈努力。
在這種并不富裕的環(huán)境下，戈爾曼和幾位兄弟姐們都成長為對社會做出巨大貢獻的杰出人士。戈爾曼的姐姐是澳大利亞 法院的法官，而另一位兄弟是一位發(fā)明家，他發(fā)明的產(chǎn)品可以幫助那些睡眠不佳的人們在打鼾的時候翻身，還有一位兄弟成為了 的喜劇演員。正是這對平凡的夫婦正確地教導(dǎo)他們的孩子，如何在壓力下保持鎮(zhèn)定，在混亂的情況下生存下來，以及如何以一名工程師邏輯思維的眼光來看世界，才能使他們?nèi)〉媒裉斓某删汀?/p>
盡管在美國已經(jīng)生活了數(shù)十年，但戈爾曼仍舊操著一口濃重的澳大利亞口音，他彬彬有禮，但卻不是一個八面玲瓏的人。比起推銷員來，戈爾曼更像是一名程序員，他具有非常縝密的邏輯思維、戰(zhàn)略思考能力和凝聚力。他在措辭方面非常講究，這可能與他早前在律師事務(wù)所和麥肯錫咨詢公司工作過的經(jīng)歷分不開。1992年至1999年，戈爾曼在國際 咨詢公司麥肯錫擔(dān)任高級合伙人。
戈爾曼曾就讀于墨爾本最 的教會學(xué)校之一夏威爾學(xué)院，而后進入墨爾本大學(xué)，先后獲得了文學(xué)學(xué)士和法學(xué)博士兩個學(xué)位。1982年，畢業(yè)后的戈爾曼加入Phillips Fox and Masel律師事務(wù)所(也就是今天的DLA Phillips Fox)擔(dān)任專業(yè)律師。
戈爾曼坦言：“我說話很直，我喜歡把所有的事情擺出來講，我試圖告訴人們我將要做什么、怎么做、怎樣才能成功等等�！痹诿绹盍�20多年，戈爾曼發(fā)現(xiàn)在美國文化里直率是被廣泛認可的，但真正這樣做的人并不多見。戈爾曼清楚地認識到這或許不僅僅是文化的問題，可能是他本人的問題。戈爾曼認為許多美國人更像是空想家而不是實干家，相比較而言澳大利亞人則更加謹慎、周到。這可以被理解為直率，也有可能被理解為生硬和冷漠。在一部分人的眼中，戈爾曼就是這樣一個不茍言笑，生硬而冷漠的人，但在他自己的眼中這僅僅是他的個人風(fēng)格。
在哥倫比亞大學(xué)獲得了工商管理碩士學(xué)位的戈爾曼表示：“我從未后悔過生活在美國，在加拿大的生活質(zhì)量很高，而在美國生活質(zhì)量僅有過之而無不及�！币驗樵谶@里不僅有他的事業(yè)，還有他相濡以沫的妻子和一雙可愛的兒女。
重振大摩
盡管戈爾曼在華爾街的經(jīng)歷足以寫下一部長篇，但他在華爾街眾多的CEO中并不突出。與那些經(jīng)常去公園大道四季酒店用餐的銀行家、金融家們不同，戈爾曼在公共場合仍然保持著非常低調(diào)的形象。
盡管戈爾曼并不喜歡應(yīng)酬交際，給人以拘謹?shù)母杏X，但他在工作上一直竭盡全力。2006年2月，在全球最大的資產(chǎn)管理公司黑巖(BlackRock)執(zhí)行官拉里·芬克的舉薦下，戈爾曼進入了摩根士丹利，擔(dān)任全球財富管理集團的總裁兼首席運營官。戈爾曼不負眾望，通過更強的包容性和更豐富的分析方式加強了團隊的凝聚力。對于摩根士丹利而言，戈爾曼顯然還是一個外人，但此次“戰(zhàn)役”為他贏得了公司上下一致的認可和尊重。一年后，戈爾曼又有了新的身份，那就是與公司的首席財務(wù)官科爾姆·凱萊赫共同擔(dān)任戰(zhàn)略計劃部門的聯(lián)合主管。2007年12月，戈爾曼被任命為摩根士丹利的聯(lián)席總裁。
震驚全球的次貸危機爆發(fā)前，摩根士丹利推出了數(shù)項充滿風(fēng)險的業(yè)務(wù)，無一例外，這些業(yè)務(wù)都成為危機爆發(fā)后造成摩根士丹利連續(xù)虧損的主要原因。戈爾曼果斷決定摒棄這些新生業(yè)務(wù)，重新專注于以收取手續(xù)費為主的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。盡管該戰(zhàn)略言簡意賅，但它確實挽救了這個歷史悠久的投行業(yè)巨頭。2011年初戈爾曼驕傲地對外宣布，摩根士丹利2010年成功實現(xiàn)了近45億美元的利潤。
裁員是戈爾曼在管理經(jīng)營公司時毫不吝惜使用的手段，早在美林負責(zé)證券業(yè)務(wù)時，戈爾曼便毫不留情地解雇了三分之一的經(jīng)紀人，關(guān)閉了四分之一的分支機構(gòu)，同時還將經(jīng)紀人手中不足10萬美元的賬戶轉(zhuǎn)給呼叫中心。這一套組合拳令美林上下，甚至是整個投行界都為之震驚。但戈爾曼堅持他在乎的是大多數(shù)人的利益，而不是一小部分。
加盟摩根士丹利之后，戈爾曼將這種毫不留情的裁員手段實施在新公司身上，1000多名業(yè)績欠佳的顧問收到了解雇信，這幾乎令當(dāng)時的公司停住了腳步。不久后戈爾曼提出應(yīng)該謹慎對待財務(wù)問題，削減公司債務(wù)，減少對商業(yè)票據(jù)的依賴。
在戈爾曼的領(lǐng)導(dǎo)下，摩根士丹利先后出手了Discover信用卡部門、包括Van Kampen在內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，以及對沖基金Frontpoint等。這一系列的舉動不止為摩根士丹利健康瘦身，還為公司帶來了相當(dāng)可觀的現(xiàn)金收益，優(yōu)化了公司的資產(chǎn)負債表。戈爾曼認為，公司的經(jīng)營不應(yīng)該只關(guān)注高的業(yè)務(wù)利潤率，而是要專注于自己擅長的業(yè)務(wù)方面。削減與重建并重是戈爾曼在摩根士丹利管理的精髓所在。
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