5月20日消息，創(chuàng)新是產(chǎn)品的生命，如果一款產(chǎn)品后續(xù)沒有新的元素加入，那么這款產(chǎn)品的壽命必然不會長久。游戲也是如此，只有不斷創(chuàng)新才會得到玩家的喜愛。游戲行業(yè)里的一些大廠之所以能屹立不倒，其中一個關(guān)鍵因素就是游戲產(chǎn)品的創(chuàng)新。下面我們就以《爐石傳說》為例詳細說說。

　　在過去的幾十年里，游戲產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一系列的重大轉(zhuǎn)變——主流平臺的變遷、玩家支付方式以及與游戲之間的交互方式的改變、甚至玩游戲的用戶群都在變化。這一個個變化都給游戲產(chǎn)業(yè)帶來了一系列需要克服與跨越的挑戰(zhàn);這里大概沒有一個是可以一下子就被完美解決的問題。然而與此同時，還有一些默默在幕后的挑戰(zhàn)——那些對游戲業(yè)本質(zhì)來說更基礎的一致性問題，這些問題也許不比 的偉大轉(zhuǎn)變來的鼓舞人心，激情四射，但同樣需要有機智的解決方法。比如說教育和技能培訓;再比如說稅收體系以及行業(yè)與政府的關(guān)系。

　　也許這些問題里首當其沖的就是那些在各種行業(yè)中都存在的共同的問題——創(chuàng)意類的問題。這是與創(chuàng)新有關(guān)的問題，或者再具體一點來說——是有關(guān)如何讓創(chuàng)新在大公司依舊發(fā)揮其效力的問題。現(xiàn)代資本主義的傳統(tǒng)智慧這樣認為：創(chuàng)新主要源自于小型初創(chuàng)企業(yè);由于不受大型成熟企業(yè)掌控下制度、結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的約束，它們能夠自由地按照最初的理念去執(zhí)行方案來達到創(chuàng)造新事物。然而隨著這樣的公司壯大起來，他們失去了原來的敏捷性和靈活度——項目因為內(nèi)部政策夭折——開發(fā)者被要求去處理令人窒息的和股東之間的關(guān)系，以及更常見的是情況：創(chuàng)新者的窘境——他們不再愿意追求鮮活的創(chuàng)新作品，因為會害怕自己做的不夠好以至于讓他們曾經(jīng)的輝煌毀于一旦。

　　于是，我們就見到了這樣一種結(jié)構(gòu)：小型創(chuàng)新企業(yè)出創(chuàng)新型產(chǎn)品;而大型企業(yè)介入來并購這些小型企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)同樣存在于游戲產(chǎn)業(yè)中——發(fā)行商巨頭對創(chuàng)新型的成功游戲工作室進行收購。這樣的收購往往意味著同時可以將那些杰出的開發(fā)人才收入旗下，要求他們?yōu)樾碌墓椭鞴ぷ饕欢螘r間——然后他們就可以離開去再次投入到小型創(chuàng)新作品的創(chuàng)作中去了(除此之外，他們現(xiàn)在口袋里可是揣了幾百萬英鎊的資金了)。這就形成了一種循環(huán)，一班子的持續(xù)創(chuàng)新者重復地創(chuàng)立新小型公司，取得一定成就后再賣給那些渴求創(chuàng)新產(chǎn)品的大型企業(yè)。

　　對于很多大型企業(yè)而言，這并不是完全令人滿意的境況。他們肯定會想：肯定有什么方法讓公司的擴大規(guī)模的同時又不失去創(chuàng)新能力的吧?然而大部分公司的境況都依舊是如此;大公司確實是能創(chuàng)造好產(chǎn)品的，不過這些產(chǎn)品大多是過去成功作品的迭代品和衍生物，只有極少數(shù)公司擴大規(guī)模后還能開發(fā)出成為主流顛覆過去的產(chǎn)品。主要還是因為游戲產(chǎn)品有太多阻礙要克服;有太多的政策阻礙著研發(fā)航路;然而層層管理者他們因為擔憂害怕投資者無法理解游戲產(chǎn)品概念，就把產(chǎn)品描述成“跟《使命召喚》玩法很像的GTA”、或者什么“它就是一把像素超好的iphone”之類的噱頭博人眼球，讓新思路新點子根本無處施展拳腳。

　　大企業(yè)這種想讓小型創(chuàng)業(yè)團隊能夠在自己的控制下繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱的愿望在愈發(fā)強烈，而這也讓很多受歡迎的舉措得以出現(xiàn)。也許這其中最火爆有名的話題應該就是Eric Ries的《The Lean Star-Up》這本書了，書中指導人們?nèi)绾斡行У卦趧?chuàng)業(yè)型企業(yè)中進行商業(yè)實踐，它所倡議的方法就是趁早發(fā)行、趁快迭代。盡管這本書在創(chuàng)業(yè)型團隊中有一定的影響，但它最大的作用似乎在于讓大型企業(yè)找到了如何在企業(yè)內(nèi)部營造構(gòu)建適宜小型創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展環(huán)境的法子——好讓這大企業(yè)能像孵化器一樣，為那些家養(yǎng)型創(chuàng)業(yè)團隊提供跟野生創(chuàng)業(yè)團隊一樣自由革新和快速迭代的環(huán)境。

　　但上文所述的那些努力沒有幾個結(jié)果是成功的�，F(xiàn)實情況是這樣的：一家大型公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團隊終究跟在原生市場環(huán)境下的創(chuàng)業(yè)團隊不一樣——他們沒有了相同的環(huán)境限制因素也就失去了相對的可能性;其成員終究屬于大型企業(yè)中的一名職員，所以即不能奢求有著跟原生創(chuàng)業(yè)團隊一樣的回報，也沒法奢望能有跟他們相同的決策環(huán)境，甚至不能以同樣的衡量方法來判斷其基本意義上的成功與失敗，在大型公司里，有企業(yè)投資人、企業(yè)顧問——這些有經(jīng)驗的風險投資家們一生致力于在精密的企業(yè)體系下執(zhí)行決策，現(xiàn)在卻聲稱要顛覆性地給創(chuàng)業(yè)團隊以自由，然而這些企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團隊只能感覺到被控制被審視被評判。所以這種努力沒有產(chǎn)生效果讓人絲毫不感到驚訝——這無論是對游戲行業(yè)而言還是對其他行業(yè)而言都是如此。

　　到此為止我們都還沒提到開頭標題就出現(xiàn)的《爐石傳說(Hearthstone)》�，F(xiàn)在我們可以對此展開討論了。

　　Hearthstone是暴雪游戲公司旗下的可多平臺運行的一款卡牌對弈游。它其實是《魔獸爭霸(Warcraft)》的變身，就在去年這款游戲創(chuàng)收3.5億美金(該數(shù)據(jù)由SuperData所估算)。這禮拜其獨立用戶量達到了7000萬，盡管沒有發(fā)布其現(xiàn)有用戶數(shù)據(jù)，但暴雪在4月份發(fā)布的 資料片中聲稱它在用戶量方面創(chuàng)下了新的記錄。這款世界上 的主流游戲之一實在真他丫的是一則有關(guān)成功的故事，同時，它從本質(zhì)上為反駁“大型企業(yè)做不出小型創(chuàng)新產(chǎn)品”提供了一個論據(jù)。Hearthstone是標準地由暴雪公司(大型企業(yè))內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)型小團隊所開發(fā)的作品，自從它發(fā)行以后所使用的都是典型創(chuàng)業(yè)型小團隊會采取的方法——快速地進行迭代并通過類似于“Barroom Brawl”這樣一個允許開發(fā)者測試新游戲機制和新想法的沙盒(如果測試結(jié)果良好就能投用于到游戲中)來對這類游戲特性進行測試。

　　鑒于Hearthstone算得上是暴雪最賺錢的游戲，而且它所獲得的商業(yè)成功的背后是一支相對小型的基礎團隊(相對小型是指跟開發(fā)《魔獸世界》這樣龐然大物的團隊相比而言的)。因此我們就想問了——其他發(fā)行商和開發(fā)者能從暴雪的這個成功案例中學習怎樣的經(jīng)驗呢?有人傾向于把這個暴雪的成功故事歸結(jié)于一種無形不可定義的“暴雪式奇跡”，就好像那些閃閃發(fā)亮、代表著奇跡的精靈粉塵在空氣中自由散落，最后都播散在了暴雪公司的爾灣校區(qū)。盡管事實上，暴雪公司只不過一家非常有創(chuàng)意并且管理良好的公司——只不過這家公司無論是在對公司本身的構(gòu)造方式上還是對公司自身的定義上，(作為大型企業(yè))都保持著一顆創(chuàng)新精神的心。

　　游戲行業(yè)中人們對于暴雪公司最深的印象應該是它扼殺那些不符合自己標準項目時展現(xiàn)的“殘忍暴虐”�！缎请H爭霸：幽靈(StarCraft:Gohst)》經(jīng)過多年的開發(fā)依舊不可見天日;《泰坦(Titan)》，本應該是一款《魔獸世界》的后續(xù)MMO游戲一樣也被封殺了(后來團隊的核心幾個成員快速地繼續(xù)對后來的成功巨作《守望先鋒(Overwatch)》進行開發(fā)來作為其“反彈項目”)。這些都意味著暴雪公司在開發(fā)游戲時所秉承的內(nèi)部文化是很多其他公司所缺失的;所擁有的能力足以冷靜理智地進行判斷決策，而不會過于被公司內(nèi)部政策、沉沒成本謬誤或者其他類似的顧慮所牽制。

　　在暴雪公司的員工們、甚至高管們，都知道聽取建議把項目取消雖然會是有益的，因為從事后來看給建議的人的決定都是完全無誤的，但無疑地，這種中途放棄項目的舉措會讓人受到情感上的煎熬。公司會拋開對負責項目人員的個人看法，只看從項目的可行性上進行判斷，這似乎已經(jīng)成為了一種公司文化;我當然不否認這種系統(tǒng)流程存在瑕疵，并且在決策是存在大量的摩擦，但總體上來說，它依舊是有所效果的。

　　這一系統(tǒng)為公司創(chuàng)造了環(huán)境讓小型初創(chuàng)風格內(nèi)部團隊得以存活——這些小型創(chuàng)新的團隊可以致力于開發(fā)創(chuàng)新型游戲、快速建模以及在開發(fā)的同時進行高效的品質(zhì)鑒定。于是經(jīng)過幾次內(nèi)部項目砍殺和重啟的循環(huán)，存活下來的項目最后就會以“迷你型試用版”推入市場;這里可不是那種干巴巴的偽裝模型，而是可以有資格稱為暴雪游戲的迷你型游戲試用版——經(jīng)過打磨后有趣好玩，不過這并不是昂貴的完整版游戲，而只是用來作為團隊可以根據(jù)真實玩家的反饋進行迭代和創(chuàng)新的跳板的一個版本。

　　不是每家游戲公司都能做到這種程度的;這種程度也不僅僅是倚靠暴雪公司嚴格的質(zhì)量控制標準，還有很重要的因素就是公司對投資人的不透明性(這也讓開發(fā)者能做出符合市場趨勢的產(chǎn)品而不用去投股東所好)以及其根據(jù)現(xiàn)有IP系列為引導開發(fā)新游戲的能力(像任天堂模式就是一個很基本的例子)。然而這里根本沒有什么所謂的魔法經(jīng)歷粉末成就了像《爐石傳說》這樣的成功游戲(或者就此而言的《守望先鋒》)。只要有正確的方法與能做出正確決策的角色，是可以形成一種可復制模仿的模式的。而這種模式其實也存在于別處——比如說，這跟Supercell公司的運營結(jié)構(gòu)沒有什么不同，這也是Supercell公司為什么可以成為 一家能把“電光石火的創(chuàng)意儲存起來”并不斷開發(fā)出超火爆游戲的原因。另外它跟任天堂也很像(盡管在結(jié)構(gòu)上有些許不同)——任天堂近年來在進行轉(zhuǎn)型，Splatoon正是在這樣的轉(zhuǎn)型中應運而生的游戲產(chǎn)品。

　　所以說大公司也能夠變得富有新意與創(chuàng)造力、有勇有謀甚至成就顛覆過去開創(chuàng)未來之舉。《爐石傳說》就是暴雪公司給我們的很好例子——它讓其他游戲公司知道，“將培養(yǎng)創(chuàng)新精神作為首要任務、把良好品味和卓越創(chuàng)造力看做高于一切”的企業(yè)文化是多么精致而與眾不同。對于很多游戲公司來說，這都會是一個翻天覆地的轉(zhuǎn)型——這些公司必須因此在優(yōu)先項目、結(jié)構(gòu)甚至員工組成上進行大換血——但從長期上來看，這種轉(zhuǎn)變會讓公司在將來省下一大筆錢，因為這樣你就不再需要每隔幾年就花大價錢買下一個能開發(fā)出你意想不到游戲的新型創(chuàng)新小團隊為你工作了。

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